我们开个会,讨论一下为什么要开会

套用一句广告语:“我要么在开会,要么在去开会的路上”,会议室成了许多管理层的StarBuks,每天的工作就是会议,即使在以技术为基石的软件领域,同样不能幸免。我曾经在为一个客户团队分析团队痛点时,反馈的最大痛点竟然是会议太多,不能专注。于是,我和客户团队一起分析了在一个迭代周期内,团队究竟需要参加多少会。——列举出来,吓了大家一跳。在为期两周的迭代内,大大小小各种层次的会议竟然超过了10个,这还没有统计不定期召开的会议和每日站会。在另一个客户,我多次看到团队的骨干成员上午下午都奔波于各种会议中,很多工作,竟然只有留到加班时间来完成。那么,真有这么多必要的会议吗?

为什么开会

我在一次Session(糟糕,又是一次会议)中让参与人员做了一个头脑风暴,分析了各种需要开会的原因。总结下来,主要包括:汇报、传达、交流以及问题解决。当然,也有人无声地抗议:很多会议是被迫参加的。

不可否认,会议有它的必要性,尤其当需要交流的人等于或超过三人时,召开一个面对面的会议,确有必要。不过,对于诸如成果汇报、精神传达等偏务虚的会议,我们就得谨慎对待了。若是希望通过开会来解决问题,更是需要若干技巧,否则与会人士争执不休,会议无休无止,问题最终悬而未决,或者即使解决,付出的成本太大,也是得不偿失的。

无论召开任何一个会议,如果都能好好思考一下为什么要开会,则善莫大焉。最高效的会议莫过于取消会议。即使以敏捷方法而论,我甚至认为在某种特定场景下看板方法之所以优于Scrum,就是因为看板方法没有要求召开这么多会:) 当然从Scrum的角度讲,它规定的所谓“四会”确有其深刻的意义,这里就不再展开分析。

作为社会的人,多数情况下我们都是功利的。所谓“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往”。在商业社会,分析任何事情,都需要分析成本与收益之比,以此做出取舍。毕竟就事论事而言,不应该有太多感情的羁绊。何况对于会议而言,谁真正有多少感情。所以开会之前,真的需要扪心自问:我们为什么需要开会?

一旦我们都认为某个会议值得召开,那么接下来要解决的问题就是:如何高效地开会?

高效地开会

召开会议的六要素

我喜欢并且津津乐道的6W模型又派上了用场。任何事情都可以用这6个W来描述,会议自然也不例外。

  • Why:正如前面所述,召开会议之前先搞清楚为什么开会,至为关键。没有想清楚,就别开。壮士断腕,才称得上勇敢。何况舍弃一个会议,又不是抛弃自己的爱人,有什么值得痛苦的?
  • What:开会讨论的主题(topic),它相当于为会议命名,实际上隐含了召开会议所希望达到的目的。会议也可以有多个主题(议题)。如果真的需要讨论多个议题,就明确在会议通知中列出来,不要含糊其辞。
  • Who:确定哪些人应该参会并没有想象的简单。很多组织会议的人或许思考过为什么要开会,开会是做什么,却没有认真思考到底该哪些人参会,反而像害怕得罪人一般,以为不邀请全就是对大家的不尊重,所以干脆来个一锅端。对会议的知情权固然重要,但达成会议的目标才是更重要的。千万不要将开会当做是一场权力游戏,又好比梁山泊排座次,真是“封建思想”害死人啊。即使我们采用了圆桌会议,试问在参会人的心里,是否真正就消除了座次之分?如果会议存在多个议题,则应该按照议题来确定参会者。我曾经受客户邀请参加一个质量与敏捷改进会,由于缺乏足够的上下文,当大家在讨论产品质量提升的议题时,我只能无奈地玩手机刷微信。
  • When:确定开会前,要事先协调好所有参会人士都可以参加的时间段。如果参会人员较多,协调就更困难。需要提前几天确定会议时间,除非是临时起意的小范围讨论会。协调时间并非最难,最难的还是如何确保参会人准时到会。会议若不能准时召开,谋杀的就是那些准时到会人员的时间,长此以往,会慢慢失去时间观念,会议因而变得拖沓、冗长,也就不足为怪了。
  • Where:召开会议一定要事先预定会议室。临时寻找会议室,又或者会议召开到一半时间,被其他预定了会议室的人打断,甚至“驱逐”出去,真是再糟糕不过了。对于分布式会议,则除了要预定好会议室外,还要在会议召开前准备好远程会议的环境。我遇见过太多次因为环境没有准备好,而导致会议延误半小时以上的事件发生。
  • hoW:召开会议并非召集一帮人,然后按照议程按部就班开展就成的。如何开会,后面详述。

观察这六个要素,可见要高效地开会,前期的准备若足够好,就可以说会议成功了一半。即便如此,我们仍然发现多数会议变得冗长、混乱。想想看,我们每天有多少工作时间消耗在无聊、无趣而又冗长的会议上?我们是否经常纠缠于细节讨论而迟迟不能做出决定?是否常常在会议上讨论激烈,会后却没人跟踪没人执行?——显然,只有精心准备,要保障会议的高效,仍嫌不足!

如何高效地开会

确定会议引导者

我个人认为,若要做到高效地开会,关键之处在于确定一个会议的Facilitator(引导者)。注意,此引导者非会议组织者,也非会议主持人。如果说开会如同开船,他(她)更像是整艘船的船长,负责控制船行的节奏和方向,一旦发现船行失控,就得立马做出调整。我观察多数会议,都因为缺少这一角色导致会议失控。

若从最高标准去衡量会议引导者,甚至可以将引导者视为编剧或者导演,《视觉会议》一书介绍了诸多如何对会议进行视觉引导的方法与技巧,值得每个会议引导者阅读。但是,培养这种引导者的要求并不现实,如果任何会议都需要这样高明的引导者,不免太奢侈了。

回到现实中来,其实我只要求引导者能够合理控制会议时间,组织头脑风暴并善于归纳和分类,当争议发生时,能够做到合理控制,并结合彼时的情形,采取某些措施来终止争议,就很完美了。简言之,就是要求引导者学会审时度势。

确定时间盒(TimeBox)

要高效开会,控制时间很重要。时间这个东西很奇怪,同样长短的时间,处于不同场景的人会存留不同的印象。一旦会议进入热烈讨论中,时间总是会在不知不觉中飞逝,一眨眼,时间就被消耗掉,如水滴入大海。因此,我们需要对会议的每个议程确定一个TimeBox。最简单直接的方式是设置闹钟。例如给会议准备一个番茄闹钟,或者简单点,用手机闹钟即可。

我还观察到一个好的实践。某个客户在召开会议时会在白板上事先绘制出整个会议的时间线,为每个议程标记出清晰的时间刻度。召开会议时,引导者随时对照当前时间与时间线刻度,灵活对会议的日程进行调整,有利于整体进度的把握。

采取头脑风暴

参会人员常常身居不同级别,担任不同角色,且性格迥异,这就天然为会议引入了不公平。例如位高权重之人具有更多话语权,外向且口若悬河之辈要比内心沉默的人拥有更多发言时间。我常常发现,不管参会人员有多少,召开什么样的会议,到最终始终就是那么几个人积极发言,其他人似乎都信奉“沉默是金”,若再加上一些人本来就不善于倾听,总是打断人说话,就更加不公平了。

英美法系非常在意“程序公正”,在法庭上,谁可以发言,谁不能发言,以及何时可以发言,发言的内容,都有一定成规。会议虽然没有法庭那么庄严,仍然需要确定一些程序规范。头脑风暴就是这样一个在一定程度消除话语权不公的方法。其要点就在于变说为写,变相地剥夺了所有人说话的权利,使得每个人都可以思考,并通过书写来发表自己的想法。

当然,在头脑风暴过程中,需要充分发挥引导者的作用,例如控制时间,归纳和总结大家提出的建议或问题,并引导所有人就归纳后的问题与建议发表看法。

制定行动方案(Action)并指定负责人(Owner)

当我们要讨论某个方案,并尝试做出某种决策时,常常会陷入到无休止的争论中,大家争得面红耳赤,互不相让,似乎都在维护自己的领土寸土不让,捍卫自己的真理不死不休。可一旦主持者宣布散会,大家作鸟兽散,各回各“家”,又都变得云淡风轻了,似乎刚才争论的话题不过是过眼云烟,既没有人关心讨论的最终结果,也没人关心最终是否有人真正去落实执行。

这种只有激烈争论却没有制定行动方案的开会模式,既谋杀了时间,又可能影响团队凝聚力,却没有真正解决问题。除了会议引导者需要合理引导参与争议的双方外,制定行动方案才是重中之重。没有行动方案的讨论会,就如无根之木,失去了存在的根基

制定了行动方案后,还必须指定每条行动方案的负责人。负责人未必是真正执行的人,而是负责跟踪行动的进度与执行状态。

合理的可视化

所谓“一图胜千言”,如果仅停留在口头交流,由于缺乏形象地展现,很多问题难以描述清楚。不是所有会议都是人民代表大会,要求参会者必须正襟危坐,否则就会破坏代表们的形象。尤其是在讨论问题时,为何不站在白板前,通过绘制一些诸如流程图、框图之类清晰易懂的图表来表达自己的观点呢?若有不同意见,也可以径直在白板上修改或给出改进意见。可视化手段其实可以消除许多沟通上不清楚容易误解的地方,提高沟通的效率。

问题的解决

关于如何在会议中提高沟通效率和质量的方法,已经在高效开会中提到。但如果想要在会议中尝试解决问题,并没有这么简单。

问题的分类

在给出我们常用的手段之前,先来看看如何对问题的定位。我们将问题分为两个不同的维度。X轴代表复杂度,分别为有序、复杂和不可预测;Y轴代表理解程度,简单分为易理解和不易理解两个方面。二者交汇,于是就分别获得了六个区域。

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有序且易于理解的事物最简单,一目了然,结构清晰,例如一只铅笔,又或者一段HelloWorld程序。如果有序却难以理解,则说明它封装了复杂度,表面看来简单明了,但其深层结构却难以理解,例如钟表。复杂但又易于理解的例子是一个三人的小团队,一目了然,但人与人之间的关系却可能错综复杂。即复杂又难以理解的事物譬如一座城市,结构非常复杂,即使深入观察与调研,也很难掌握整个城市的全貌。易于理解却不可预测的事物常常拥有简单的结构,可是参与组成结构中的物体其运行轨迹却难以捉摸,一个经典的例子就是三体。既难以理解又不可预测的事物是我们能看到的多数复杂系统,例如股票,又或者天气预测,牵涉到方方面面的信息,甚至可能失之毫厘,谬以千里。

我们可以利用这个模型,分辨我们要尝试解决的问题究竟属于哪个区间。

在解决问题时,一方面可能是因为问题本身的复杂度导致理解不清,另一方面也可能是每个人的立场、经历与观点迥然不同,从而导致解决方案的差异性。为此,我们可以施加一些约束,然后利用一些可视化的手段来消除这些分歧。

可视化工具箱

Value Sliders

该方法主要用于排定优先级。当我们对各个属性的优先级犹疑不定或者争执不休时,可以考虑硬性地施加约束。如下图所示,右侧为参与优先级排定的属性,左侧则为“可协商(Negotiable)”的值。越靠左就越低,意味着不可协商;反之则意味存在协商余地。

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我们要求在纵向的列不允许存在两个或两个以上的属性拥有相同的Value,即处于纵向的一列。在操作过程中,我们可以使用即时贴来表示值所处的位置。会议组织者可以先给出一个基础方案,然后让所有参会人员一起来调整即时贴的位置,使其在满足约束的同时,确定好各个要素的优先级。

Matrix

如果一个问题有两个或两个以上的候选方案(包括候选技术或工具)时,如果直接让参会人员选出最优者,可能会失之于冒失,甚至可能仅仅是一个拍脑袋的决定。如果推迟决定,又可能导致决策的拖沓。

此时就可以使用Matrix,首先从客户的角度给出一些具体的需求,然后针对这些需求分别对候选方案进行验证,验证后进行综合评分。我在很多项目中都使用了该方法,如下图所示对搜索方案的决策。

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Parking Lot

Parking Lot在于明确会议的主题(包括可能临时提出的主题,甚至是外延主题)。在会议召开期间,只要多数参会人员认为需要讨论的问题,都可以像停车那样随时停入到Parking Lot中。如果是已经解决的问题,可以将其勾选或划掉。悬而未决的问题要明确Owner,并通过Parking Lot可视化出来,避免在会后忘记。

Cynefin Model

Cynefin Model主要针对Complex Adaptive System,从认知的角度去描述问题和解决方案以及系统化。该模型从因果关系复杂程度来分析当前情况,并根据这些问题所处的位置来选择解决的手段。

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当因果关系显然而见时,是简单的情况(simple),处理手法为"感受-归类-反应" (Sense-Categorise-Respond);当需要专家作出分析时(complicated),处理手法为"感受-分析-反应" (Sense-Analyze-Respond);如果因果关系只能从检讨中反映出来(complex),处理手法是"试探-感受-反应" (Probe-Sense-Respond);若完全没有任何因果关系,则为混沌情况(chaotic),需要的是"行动-感受-反应" (Act-Sense-Respond)。如果不属于上述任何一种,则为无序状态(disorder),需要等待参与者把情况安稳至上面四个其中之一的情况。

如果不能很好的分析因果关系,也可以参考前面提到的问题分类方式,帮助进行推导。

2015-02-08 17:1929效率管理