团队文化的谜题

天蝎是十二黄道星座中最为明亮的一个星座,据说是天后赫拉为了惩罚胡乱驾乘太阳车给人间酿成灾祸的太阳神之子法厄同,从而放出的一只毒蝎。不过在美剧《天蝎计划》(Scorpion)中,这只毒蝎摇身一变为一支无所不能、无与伦比的天才黑客团队。在这个团队中,我们看到的是极端的一元文化,超凡脱俗地追求智力游戏的极致,如西风一般的不羁,蔑视常人的傲慢。没人能够掌控他们,除了同样不羁傲慢的Walter O’Brien,他是人类有史以来智商最高的人之一,比爱因斯坦的智商还要高。这个团队无与伦比,不可复制。

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△ 美剧《天蝎计划》剧照

《人件》(Peopleware)描绘了另外一个传奇团队——Black Team。这是一帮卓越的测试人员,视质量为生命,偏执地寻找和发现软件产品中的每一个缺陷,就好似猎人勘察动物的痕迹与遗留在草丛中的皮毛,然后如鹰隼一般出动捕杀猎物。书中写道:

团队形成了自己的个性。 在测试的对抗哲学影响下,这一个性在团队成员中形成,它让大家积极主动地去发现缺陷。他们并不完全是为开发人员提供支持,恰恰相反,他们乐于提交一个程序(包括程序员)去接受一系列测试,更像是一种考验。提交你的程序去接受黑色团队测试,就像去经受冷血魔王的考验一样。

我如此“饥渴”地想要打造这样一个传奇的团队,然而……

一个谜题

团队是一个易于理解却又复杂的社会组织,它可能是散沙、帮派、部落、社团、机器……人际关系带来了不可预测的复杂度。所以,团队可能凸显为各种形状,形状的繁多甚至超出你的想象。因而,团队是一个谜题,你读懂了谜面的字义,却未必能找到它的谜底。

要解谜,先要懂“人”,然后是“文化”。人太复杂,没人可以读懂,即使是读懂自己。不过我们可以从形成文化的成因来分析,大致可以分为内外二因。外因为企业(组织)的文化基因,工作环境,组织结构,以及管理者的管理方式;内因则受到团队成员能力、性格、素质等诸多方面的影响。外因可能会制约着内因,而内因又可能反过来影响着外因。

打造团队文化有如逆水行舟。舟畔的激流逆着你的行进方向如钩子一般阻挠着你,舟内的水手还无法步调一致地划桨。有时候到了紧要处,我们使了劲向前推着,若此时能借着外力被正确的风向鼓满了帆,则舟行江上可以行驶如风,可以披荆斩棘;一旦泄了气,又或者鼓帆的风调转了方向,就不得前行,甚至会有后退的可能。

正所谓“江山易改,本性难移”,若要打造合理的团队文化,不建议去尝试改变团队成员的性格。若有人真与团队文化缺乏违和感,不如痛快地将其“踢”出团队。许多团队之所以僵化,就在于团队负责人舍不得壮士断腕,又或者对那种“食之无味弃之可惜”的鸡肋成员不能痛下“杀手”。当然,更为主动的方式是在组建团队时,挑选符合文化期望的成员。我们甚至可以质问我们的HR,在招聘面试时,在考察应聘者的能力要素时,我们考察过他(她)的性格、心智、情商与文化倾向吗?

引入混乱

谜题没有这么容易解开。尤其针对一个业已成熟的团队,若需要改进其团队文化,多数时候我们需要寻找突破口,一种方法是在有序中引入适度的混乱。这一做法事实上与人类社会体系的构筑与演进是匹配的,每次混乱的引入都会获得新的刺激与启发,从而螺旋地上升团队的文化基因。根据热力学第三定律:“当封闭系统达到稳定平衡的时候,熵值增大;在任何自发过程中,熵总会增加”。所以,在稳定的团队中引入适度的混乱,其实是一个减熵的过程。《人件》作者甚至振聋发聩地提出“进步是我们最大的问题”:

我们认为让一切井然有序就是我们的工作。开放的管理者却有一套截然不同的方法。他们愿意给其他人保留一小部分的混乱。采用这种方法,管理者的工作就是将混乱分成不同的部分,分发给下面的人打理。下面的人会从将这些事务整理得井井有条的过程中收获真正的乐趣。

《人件》给出了如下几种可以制造一定混乱,激发创新的策略与方法:

  • 试点项目:在试点项目中,可以打破常规,尝试一些新的未经证明的技术;
  • 代码战争游戏:引入一些具有一定竞争却无所谓输赢的竞赛活动,可以带来具有建设意义的无序性;
  • 头脑风暴:交互式的会议活动更利于启发创新思维;
  • 培训、旅行、会议、庆祝和撤退:开展适当的户外活动,激发新鲜感。

正如成功的人生需要适度的冒险,团队的井然有序就好比波澜不惊的人生,虽然平稳,却也可能在平稳中渐渐失去进取之心与开拓精神。纵观历史,诸多影响人类发展进程的事件,无不是一系列冒险刺激而为,看似“无心插柳”之举,实则符合历史发展的辩证思想。所谓“分久必合,合久必分”,与其被动地等到长久和谐后的分崩离析,还不如主动出击,在可掌控的范围内制造一些混乱。户枢不蠹,流水不腐,古人已经为我们揭示了“动”的意义,更何况,在当今世界,哪里可能做到绝对的不变?

寻找痛点

打造或者改进团队文化,从来不是一厢情愿的事情。最佳办法是激发团队成员的内在驱动力。一种强大的内在驱动力是当他(她)感到无比痛苦时,希望寻找有效措施减轻甚至去除这种痛苦。例如当我们切实体会到集成的痛苦时,引入持续集成的实践,就会变得更有说服力。

疾病未必会带来痛苦,当我们身患疾病却感觉不到切肤之痛时,常常会讳疾忌医,直到病入膏肓,却无可救药了。若能切身体会痛楚,痛到无法再忍时,内心就会产生寻找药方的迫切愿望。

针对团队痛点进行有效治疗,可谓一举两得。一方面消除了痛点,使得团队获得改进;另一方面也收获了信任,为后续可能要采取的措施奠定了良好基础。信任一旦形成,我们就有可能引入外部力量,形成对团队垒砌的高墙开展温和地“入侵”,甚至可能以外来文化去逐渐影响或者融合现存的文化。——正如人类的发展,不正是依靠战争完成文化的传播么?

Google在形成自己独特的测试团队文化前,面临的是一片蛮荒:“测试团队当时的称谓是‘测试服务’,工作重点在UI的验证上,随时响应不同项目的测试需求。可以想象,这并不是Google最闪耀的团队。……在Google内部,规模和问题的复杂性给测试服务团队带来了巨大的压力。在之前小型的、类同的项目里的一些可行做法,现在却让优秀的测试人员感到筋疲力尽,疲于奔命在多个急需救火的项目之间。”

在Google工程生产力部门高级总监Patrick Copeland的眼中,变革Google测试的首要问题是重新定位身为测试人员的意义所在。然而,即使Patrick找到了问题所在,并试图推广“由全体成员共同对质量负责”这一变革性的质量观时,在Google,仍然鲜有赞同者。在为《Google测试之道》撰写的序中,Patrick写道:

不幸的是,这种如此深刻、根本性的变革在公司里极度缺乏认同,极少有人能分享我的激情。当我开始推销这种关于软件测试角色的地位平等而作用不同的愿景时,我发现竟然难以找到一个人一起共享午餐!

由此可以看到,为团队引入变化可能会面临重重险阻。尤其是推动观念乃至文化基因的改变,甚至会变成一场旷日持久的战争。即使在Google,这种变革性的测试文化的打造,也是花费了几个季度的时间,才开始初见端倪,变化慢慢开始发生。

改变的可能

引入改进措施的做法存在一个前提,乃是假设人人皆为“趋利避害”之徒,因而懂得权衡利弊。若改进对团队成员有利,大家就愿意接受,愿意拥抱变化。

改变总是一件困难的事,因为人的天性就是拒绝改变。或者是惰性使然,或者是沉湎于舒适区,或者就是干脆的利益驱动。马基雅弗利认为:

我们应该认识到:没有什么事情比让一个人成为新秩序的导入者更难驾驭,更难确定成功,更高管理风险的了。因为所有受益于旧秩序的人都将成为他的敌人;而那些也许会受益于新秩序的人只可能成为他缺乏热情的保卫者。

《人件》一书中给出了Jerry Johnson提出的改变阻力连续区模型:


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△ 改变阻力连续区模型

Jerry Johnson认为每个人对一种改变的反应都处于这个连续区中。借助这个模型,当我们在推进某项改进措施时,可以识别谁是改变的潜在敌人,谁是可能的支持者。我们要警惕那些盲目遵从者(Blindly Loyal),他们往往是人云亦云的跟风者,并不理解改变的意义,一旦风向发生变化,他们的观点也会随之掉头。因而,Johnson认为:“‘相信但保持质疑(Believers But Questioners)’的人才是唯一拥护改变的真正盟友”。听听他(她)们的声音,可以帮助我们审慎地判断改变的利弊,毕竟在没有真正发生改变之前,我们并不能准确地预测改变的结果。正所谓“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”,不同的场景可能需要不同的实践,不能盲目地信赖最佳实践(Best Practice)。任何最佳实践都不能脱离具体的场景,我们不能照搬。

即使如此,变化仍然难以引入,即使团队成员能够清晰地看到改变给他(她)带来的益处,可能仍然会拒绝变化。这是什么原因呢?

动物精神,我们的本性

当我阅读了美联储前主席艾伦·格林斯潘(Alan Greenspan)所著的《动荡的世界》时,突然恍然大悟,发现我们往往过于强调社会人的理性一面,认为只要准确地权衡了利弊,就必然趋利避害,做出有利于自己的判断。然而,社会人并非机器人,也做不到理想中抛弃一切主观判断的冷静的圣人。正如格林斯潘所云:

归根结底,我们的本性是什么?我们喜欢把人的本性的驱动力界定为理性,而且是其他所有生物不可比拟的。这个说法无疑很合理,但我们距离新古典经济学家所描述的理性人的理想原型却又差得很远,他们所设想的人完全被理性的长期利益思考主宰。就像行为经济学家们所指出的那样,我们的思考过程其实更多依赖于直觉而非逻辑思维。

这种依赖于直觉的思考与决策形式,被行为经济学大师Danial Kahneman称之为“快思考(fast thinking)”,与之对应的是“慢思考(slow thinking)”,即采取理性的判断。我认为,这种依靠直觉的快思考形式,可以诠释上述提到的为何我们在推广一些明显有利的举措时举步维艰的现象。

动物精神的本性显然在背后悄然地左右着团队。

若从心理学的角度讲,可能是因为直觉判断自然而然产生的恐惧或狂热,又或者是天生对风险的厌恶而选择保守安于现状的态度。此外,心理学家还观察到“人们普遍具有跟随或模仿某种类型的领袖的习惯,其背后的动因是大多数人需要在情感上和现实中通过加入群体而获得安全感”。这种从众行为可能会导致当团队负责人(或者大多数团队树为潜在“偶像”的那个人)拒绝改变时,整个团队会变得如守护自己领地的狮子一般,警惕任何一个可能带来挑战的外来因素。

如此看来,打造或改进团队文化实非易事,不是没有方法可以去推进,而是需要你播种时间,并耐心等待才能有所收获。团队终究是社会人的组合,因而我们需要去研究人,研究心理,研究组织理论,尽量去发现团队的闪光之处,从而因地制宜地进行合理规划与引导。从管理者的角度来看,我们还需要寻求更高层的支持,并以战略眼光的高度去审视企业文化与团队文化之间的融合;同时,力所能及地推动人力部门在人才选择上对文化的考量。做不到这些,那么你所推动的任何形式上的改进,都不过是浮云,风一吹,又回到原来的模样了。

2015-02-25 22:4140团队